При объединении предприятий вместо увеличения ценности возможно сократить ее
Процесс объединения для обоих предприятий является длительным и болезненным, для успешного завершения которого предприятия тратят много ресурсов. Процесс объединения могут замедлить некоторые факторы, важные для успеха объединения.
Деньги расходуются на оплату услуг консультантов и проведение переустройств, а также руководства предприятий вынуждены тратить огромную часть своего времени на решение проблем, связанных с объединением, а не на руководство основной деятельностью предприятия.
Возникает вопрос, почему же все-таки большинство объединений разваливается, хотя их планированием и проведением занимаются основательно и на высшем уровне.
Исследования показали, что 60% объединившихся предприятий в течение 10 лет не могут создавать ценности для своих акционеров.
Формулировка цели объединения
Первая ошибка, которая может быть совершена уже в самом начале процесса объединения, это оставить без выяснения с каким объединением имеется дело.
Также у участников могут быть разные представления о ролях фирм.
Часто говорится, что объединяются равные, но на самом деле, было бы разумнее, если одна из фирм являлась бы объединителем и была бы более активной.
Если в начале объединение было решено, что объединяются равные, а в процессе объединения преимущество будет переходить к одной из сторон, то можно быть уверенным в возникновении конфликтов.
Относительно удачней были объединения, если одна из сторон была значительно больше второй.
Объединение равных скорее всего не увенчается успехом.
В удачно проведенных объединениях до подписания договора об объединении были четко обозначены единые цели и этапы, ведущие к их достижению.
Для реального выполнения задач необходимо, чтобы компенсация руководителей была заранее связана с достижением целей.
Как при подготовке, проведении процесса, так и при интеграции предприятий важно сосредоточиться на том, что создает ценности. Большая часть ценностей при объединении создается (или уничтожается) в фазе интеграции предприятий.
Сбережение расходов или рост оборота
При подготовке к объединениям довольно большое внимание уделяется поиску синергии.
В качестве главных источников синергии приводятся:
сбережение расходов;
более низкая стоимость капитала;
выгодная позиция на рынке и влияние на поставщиков, вытекающие из величины.
В фазе интеграции предприятия слишком сосредотачиваются на сбережении расходов и поэтому не возможно получить запланированный рост оборота.
А рост оборота как с точки зрения доходности, так и ценности предприятия важнее сбережения расходов.
Изменение ценовой политики
Одной из возможностей для достижения роста оборота является изменение ценовой политики.
Во-первых, в связи с изменением структуры и деятельности могут измениться себестоимость товара и доходность.
Во-вторых, необходимо просмотреть соответствие ценовых льгот новой стратегии, например, предлагать льготы тем клиентам или сферам, где фирма меньше представлена, и уменьшить льготы там, где представительство фирмы больше.
В-третьих, объединение позволяет увеличивать ценность товара и услуг для клиента, и это должно отражаться на цене - например, при объединении банков увеличение числа банковских контор и банкоматов делает общение клиентов с банком более удобным и быстрым.
Кроме того, объединение предприятий дает возможность предлагать клиентам более широкий ассортимент товаров, создавая при этом ценность для клиента и позволяя устанавливать более высокую цену.
Работников забывают
Большое внимание уделяется юридическим и финансовым вопросам объединения, а также объединению деятельности, а то, что связано с работниками остается на заднем плане. Извещение об объединении является важным для клиентов, работников и конкурентов. Объединение фирм говорит о том, что их целью является движение вперед, увеличение сферы влияния и повышение эффективности.
В тоже время работники неуверенны, так как не знают, нужны ли будут их услуги фирме в будущем, и соответствуют ли они новой организационной структуре. Конкуренты спешат воспользоваться ситуацией, делая лучшим специалистам предложения о работе. Если неуверенность велика, то работники могут уйти, чтобы избежать ситуации, когда их уволят, или они будут вынуждены искать работу. Для уменьшения неуверенности необходимо, чтобы руководство фирмы было доступно и отвечало честно на их вопросы.
Второй причиной ухода человека является несоответствие организационных культур. Отличаться могут традиции, рабочая культура, стиль управления предприятий.
Для назначения людей на руководящие посты в объединяемых предприятиях есть две основные возможности: назначить одного человека для управления деятельностью, который за тем создал бы свою команду, или назначить двух человек (из обеих фирм руководители данной области) отвечать за деятельность и создавать команду.
При назначении одного руководителя может получиться просто перемещение своей команды.
Проблема заключается в том, что руководитель одной фирмы не знает работников другой, и, таким образом, многие специалисты могут исчезнуть из новой фирмы. Кроме того, работники второй фирмы могут почувствовать свои интересы ущемленными.
При назначении двух руководителей становится ясно, что такая ситуация долго не продлится, и более слабому придется уйти. Борьба двух руководителей за руководящее кресло не всегда может быть лучшим выходом для фирмы.
В принципе при назначении на руководящие посты можно использовать услуги независимых экспертов или объявить внутренний конкурс.
Ключевые личности
Для решения проблем своих специалистов объединяющиеся предприятия должны уже в начальной стадии процесса объединения определить ключевые личности фирм на разных руководящих уровнях и в течение всего процесса прослеживать, чтобы специалисты остались и после завершения периода интеграции.
Для этого необходимо предоставить право голоса ключевому лицу в своей области в период интеграции.
Кроме того, необходимо лично общаться с работниками, подчеркивать их важность для фирмы как словами, так и конкретными делами, мотивирующими человека.
При планировании объединения следует учитывать не только расходы, связанные с компенсациями по сокращению, но и возможность повышения зарплаты ключевого лица, чтобы удержать его в фирме. В результате объединения фирма становится крупнее, а, как правило, в больших фирмах зарплаты выше.
Так как после объединения руководители находятся под сильным давлением, от них требуется достижение положительных результатов, то фирмы в процессе интеграции склоняются к сосредоточиванию на сокращении расходов (сокращению работников, выполняющих одинаковую работу), так как с помощью сокращения расходов возможно достичь позитивных результатов в более короткие сроки.
Целью объединения должно бы все-таки быть 1+1>2, т.о. можно увеличить например, торговый персонал, чтобы использовать большую рыночную силу объединенного предприятия. Если целью объединения является рост, а не эффективность, то следовало бы удлинить процесс проведения интеграции.
Статистика посещений
Каур Андрессон - финансовый консультант корпорации KPMG
